Михаил Чуев, генеральный директор сети кинотеатров («Баргузин», «Орион», «Don Otello», «Россия», «Кино Jam», «Родина»); «Русская транспортная компания», ООО «Симпласт»
• Про кредиты. Личных кредитов я никогда не брал. А вот на развитие бизнеса займы брать приходится довольно часто. Сотрудничаем уже много лет с двумя банками -- МАК-банком и Байкальским банком Сбербанка: они даже в кризис не отказывали нам в кредите. К тому же выдавали деньги под очень хороший процент. Например, в 2009 году в МАК-банке нам выдали заем под 14% годовых. В Сбере ставки, конечно, повыше, но и суммы там выдают побольше. В целом этих двух банков нам вполне достаточно, да и лошадей на переправе не меняют.
Хотя в последнее время мы стали присматриваться к новым банкам. Так, на всякий случай. Иной раз приходишь за кредитом, а в банке говорят, что у них план по выдаче займов уже выполнен. На этот случай надо иметь запасной вариант. Таким вариантом для нас стал Банк Москвы.
• Про выбор банка. При выборе банка смотрю прежде всего на то, чей основной капитал в банке. У зарубежного -- значительное преимущество. Даже после того, как в западных экономиках сгорели 300 трлн евро, деньги на Западе по-прежнему намного дешевле, чем в России. Плюс я рассматриваю исключительно филиалы крупных банков, поскольку региональные банки им серьезно проигрывают в силу малого денежного оборота.
• Про инвестиции в недвижимость. Так совпало, что в 2002-2003 гг. наша компания «Симпласт» приобрела пару производственных баз по смешным на сегодняшний день ценам. Эту покупку, пожалуй, можно назвать самым успешным вложением в недвижимость. Но нельзя назвать инвестицией в чистом виде, как и все остальные наши сделки с недвижимостью. Поскольку они совершались не для заработка на аренде или последующей перепродаже.
Строить самостоятельно стало невыгодно с 2006 года, когда строительство перестало отбиваться в 10-летние сроки. Что уж говорить о покупке недвижимости. Поэтому кинозалы приходится арендовать: большую часть залов мы арендуем у муниципалитета. Кстати, по довольно высоким ставкам. Хочу развеять расхожее мнение: аренда городской собственности обходится нам в 2 раза дороже, нежели аренда площадей в коммерческих центрах.
• Про влияние кризиса. Кризис наши компании встретили неперекредитованными, в отличие от большинства российских игроков. Поскольку мы всегда руководствовались формулой Карла Маркса, озвученной в «Капитале» -- количество заемных средств не должно превышать 30% собственных средств компании. Поэтому экономический спад пошел нам на пользу. Во всяком случае, в двух отраслях из трех, в которых работают наши компании.
К примеру, кинопрокат: бизнес-центры, построенные столичными девелоперами, до кризиса в качестве арендаторов рассматривали исключительно крупные сети общероссийского масштаба. В конце 2008 года «полетели» их предварительные договора аренды, поскольку сети приостановили экспансию в регионы. Поэтому нам удалось на весьма выгодных условиях «войти» в тот же «Jam Moll».
Доходы от кинопрокатной деятельности в кризис нисколько не упали, поскольку поход в кино – самый дешевый способ культурно развлечься, люди на нем не экономили. Объемы, конечно, не выросли, но и это, считаю, хороший показатель.
Что касается, производства упаковки – объемы заказов на нашем заводе ООО «Симпласт» в 2009 году выросли. Так как у торговых сетей было запланировано увеличение торговых точек, а свернуть планы в один момент они не могли. Поэтому их развитие по инерции продолжилось, а вместе с тем росли и наши объемы производства. Поскольку в регионе наш завод – единственный производитель промышленной упаковки. К слову, объемы остальных видов упаковки – так называемые расходные материалы: обычные полиэтиленовые пакеты – сильно упали. Поэтому производители из этой ниши пошли на наш рынок. Войти в этот сегмент раньше им мешало отсутствие спецоборудование, но в кризис им пришлось включиться в производство промупаковки на том оборудовании, какое было. Качество такой продукции трудно назвать хорошим. Но несмотря на этот «заход конкурентов», объемы нашего производства в 2009 году серьезно выросли.
В нашей транспортной компании дела обстояли не так замечательно. В ноябре 2008 года «встала» железная дорога, и фактически все ж/д перевозки «стояли» вплоть до ноября 2009 года. В памятный многими черный понедельник 2009 года поставщики стали требовать 100-процентной предоплаты товара. Их контрагенты, привыкшие получать товар в кредит, кинулись в банки за займами. Банки к тому времени свернули кредитование – цепочка остановилась.
В большинстве регионов это привело к продолжительному дефициту продуктов и товаров, в нашей области это сильно не почувствовали, как и в некоторых других регионах, где есть официальные дистрибьюторы.
У нашей компании --«Русская транспортная компания» (ж/д перевозки) -- целый год практически не было работы: во всяком случае, по части перевозок из западной части России. Только в марте пошли редкие поставки из Китая, да оживились поставщики рыбы из Владивостока.
Тем не менее, зарплаты всем сотрудникам в прошлом году мы проиндексировали: менеджерам – на 20%, рядовым сотрудникам – на 10%.
• Про принятие финансовых решений. Как известно, есть два типа руководителей – реформатор и бухгалтер. Первые постоянно заняты развитием компании: стараются увеличить оборот, долю компании на рынке, выйти в новые ниши. Другие – стремятся увеличить финансовую подушку, нарастить основной капитал компании. Перегибы и той, и другой модели управления ведут к кризису компании.
Нам удается этого избежать. Поскольку я отношусь к типу реформаторов, а моя жена, финансовый директор группы компаний, как истинный руководитель-бухгалтер, мой пыл охлаждает. Мы уравновешиваем друг друга.
• Про кредиты. Личных кредитов я никогда не брал. А вот на развитие бизнеса займы брать приходится довольно часто. Сотрудничаем уже много лет с двумя банками -- МАК-банком и Байкальским банком Сбербанка: они даже в кризис не отказывали нам в кредите. К тому же выдавали деньги под очень хороший процент. Например, в 2009 году в МАК-банке нам выдали заем под 14% годовых. В Сбере ставки, конечно, повыше, но и суммы там выдают побольше. В целом этих двух банков нам вполне достаточно, да и лошадей на переправе не меняют. Хотя в последнее время мы стали присматриваться к новым банкам. Так, на всякий случай. Иной раз приходишь за кредитом, а в банке говорят, что у них план по выдаче займов уже выполнен. На этот случай надо иметь запасной вариант. Таким вариантом для нас стал Банк Москвы.
• Про выбор банка. При выборе банка смотрю прежде всего на то, чей основной капитал в банке. У зарубежного -- значительное преимущество. Даже после того, как в западных экономиках сгорели 300 трлн евро, деньги на Западе по-прежнему намного дешевле, чем в России. Плюс я рассматриваю исключительно филиалы крупных банков, поскольку региональные банки им серьезно проигрывают в силу малого денежного оборота.
• Про инвестиции в недвижимость. Так совпало, что в 2002-2003 гг. наша компания «Симпласт» приобрела пару производственных баз по смешным на сегодняшний день ценам. Эту покупку, пожалуй, можно назвать самым успешным вложением в недвижимость. Но нельзя назвать инвестицией в чистом виде, как и все остальные наши сделки с недвижимостью. Поскольку они совершались не для заработка на аренде или последующей перепродаже.
Строить самостоятельно стало невыгодно с 2006 года, когда строительство перестало отбиваться в 10-летние сроки. Что уж говорить о покупке недвижимости. Поэтому кинозалы приходится арендовать: большую часть залов мы арендуем у муниципалитета. Кстати, по довольно высоким ставкам. Хочу развеять расхожее мнение: аренда городской собственности обходится нам в 2 раза дороже, нежели аренда площадей в коммерческих центрах.
• Про влияние кризиса. Кризис наши компании встретили неперекредитованными, в отличие от большинства российских игроков. Поскольку мы всегда руководствовались формулой Карла Маркса, озвученной в «Капитале» -- количество заемных средств не должно превышать 30% собственных средств компании. Поэтому экономический спад пошел нам на пользу. Во всяком случае, в двух отраслях из трех, в которых работают наши компании.
К примеру, кинопрокат: бизнес-центры, построенные столичными девелоперами, до кризиса в качестве арендаторов рассматривали исключительно крупные сети общероссийского масштаба. В конце 2008 года «полетели» их предварительные договора аренды, поскольку сети приостановили экспансию в регионы. Поэтому нам удалось на весьма выгодных условиях «войти» в тот же «Jam Moll».
Доходы от кинопрокатной деятельности в кризис нисколько не упали, поскольку поход в кино – самый дешевый способ культурно развлечься, люди на нем не экономили. Объемы, конечно, не выросли, но и это, считаю, хороший показатель.
Что касается, производства упаковки – объемы заказов на нашем заводе ООО «Симпласт» в 2009 году выросли. Так как у торговых сетей было запланировано увеличение торговых точек, а свернуть планы в один момент они не могли. Поэтому их развитие по инерции продолжилось, а вместе с тем росли и наши объемы производства. Поскольку в регионе наш завод – единственный производитель промышленной упаковки. К слову, объемы остальных видов упаковки – так называемые расходные материалы: обычные полиэтиленовые пакеты – сильно упали. Поэтому производители из этой ниши пошли на наш рынок. Войти в этот сегмент раньше им мешало отсутствие спецоборудование, но в кризис им пришлось включиться в производство промупаковки на том оборудовании, какое было. Качество такой продукции трудно назвать хорошим. Но несмотря на этот «заход конкурентов», объемы нашего производства в 2009 году серьезно выросли.
В нашей транспортной компании дела обстояли не так замечательно. В ноябре 2008 года «встала» железная дорога, и фактически все ж/д перевозки «стояли» вплоть до ноября 2009 года. В памятный многими черный понедельник 2009 года поставщики стали требовать 100-процентной предоплаты товара. Их контрагенты, привыкшие получать товар в кредит, кинулись в банки за займами. Банки к тому времени свернули кредитование – цепочка остановилась.
В большинстве регионов это привело к продолжительному дефициту продуктов и товаров, в нашей области это сильно не почувствовали, как и в некоторых других регионах, где есть официальные дистрибьюторы.
У нашей компании --«Русская транспортная компания» (ж/д перевозки) -- целый год практически не было работы: во всяком случае, по части перевозок из западной части России. Только в марте пошли редкие поставки из Китая, да оживились поставщики рыбы из Владивостока.
Тем не менее, зарплаты всем сотрудникам в прошлом году мы проиндексировали: менеджерам – на 20%, рядовым сотрудникам – на 10%.
• Про принятие финансовых решений. Как известно, есть два типа руководителей – реформатор и бухгалтер. Первые постоянно заняты развитием компании: стараются увеличить оборот, долю компании на рынке, выйти в новые ниши. Другие – стремятся увеличить финансовую подушку, нарастить основной капитал компании. Перегибы и той, и другой модели управления ведут к кризису компании.
Нам удается этого избежать. Поскольку я отношусь к типу реформаторов, а моя жена, финансовый директор группы компаний, как истинный руководитель-бухгалтер, мой пыл охлаждает. Мы уравновешиваем друг друга.
SIA.RU: Главное
